Dans un hôpital ou un Ehpad, la crise laisse quelques heures à la direction pour agir. Dans la panique surgissent souvent de mauvais réflexes. Parler tout de suite, répondre à tout, au motif de la transparence… Sept idées reçues qui paraissent sages et aggravent la situation. Les écarter est la première étape d’une méthode pour tenir les 48 premières heures, qui sont cruciales.
Par ZDB Conseil
Week-end du 16 et 17 novembre 2019. À l’entrée du CHU de Rouen, un panneau annonce « Cyberattaque système informatique hors service » et prévient les patients de « délais très importants », sauf urgence vitale. Pendant deux jours, l’hôpital ne traite que ces dernières. Le reste est reporté ou envoyé ailleurs.
Un panneau, des urgences, une direction qui doit parler sans rien savoir encore. Tous les établissements de santé peuvent être confrontés à cette irruption de l’imprévu qui perturbe son fonctionnement, que l’événement soit une cyberattaque, un décès inexpliqué, une suspicion de maltraitance, une erreur de prise en charge, une infection groupée ou une vidéo qui circule.
Si les 48 premières heures ne règlent pas la crise, elles fixent la manière dont l’établissement va la traverser. Savoir aborder ces deux premières journées et s’y préparer est donc indispensable. Car dans cette situation, la panique est mauvaise conseillère et les réflexes qui paraissent les plus sages sont souvent les plus coûteux.
Sept idées reçues à oublier
- « Parlons tout de suite »
C’est probablement le réflexe le plus commun. Le silence inquiète. On craint d’y lire un aveu. Alors on dégaine un message. Un résident d’Ehpad est retrouvé mort au petit matin dans des conditions suspectes et l’information fuite. À 10h, la direction publie un communiqué affirmant qu’il s’agit d’une chute accidentelle. À 15h, la famille produit des photos, et le médecin évoque une autre hypothèse. Le démenti ou l’explication trop rapide devient alors la preuve que l’établissement minimise.
Agir vite et parler vite sont deux choses distinctes. L’action démarre à la première minute, mais la parole attend d’avoir de quoi tenir. Le premier communiqué s’en tient aux informations connues et sûres, ni plus, ni moins. Pas de suppositions, pas de « apparemment ». D’autres prises de parole sont programmées pour informer des avancées de l’enquête interne.
- « Soyons transparent, il faut tout dire »
Cela peut paraître contre-intuitif à notre époque, mais la transparence absolue n’est pas une bonne idée. Dans un établissement de santé, une information, c’est une personne : un dossier médical, une famille, parfois une enquête en cours. Livrée trop tôt ou sans tri, elle peut blesser les proches ou gêner les investigations.
Avant chaque prise de parole, il faut donc déterminer ce qui est établi, ce qui se vérifie, ce qui ne peut pas être dit pour l’instant. Le centre hospitalier Sud-Francilien le montre en septembre 2022, quand des données volées lors de l’attaque d’août sont publiées par les pirates. Son communiqué confirme la diffusion, cite ce qui est touché (données administratives dont le numéro de sécurité sociale, comptes rendus d’examen) et précise que les bases métiers, dont les dossiers patients, n’ont pas été compromises. L’établissement distingue ce qu’il sait de ce qu’il écarte.
- « Il faut protéger notre image »
C’est vrai, mais ce n’est ni l’urgence ni la priorité au début d’une crise. Un communiqué sur les valeurs de la maison, un rappel du respect des procédures sonnera creux pour les familles ou les patients pris dans la tourmente, donnant le sentiment d’une sous-estimation de la crise ou d’un établissement hors-sol.
Le cas d’école est celui du groupe Orpea annonçant le 24 janvier 2022 qu’il contestait « formellement l’ensemble » des accusations du livre Les Fossoyeurs et saisissait ses avocats. Une déclaration de principe intervenue alors même que le livre de Victor Castanet n’était pas encore sorti et que le groupe n’avait pu le lire. Le 26 janvier, la ministre déléguée chargée de l’autonomie annonçait une enquête administrative.
Enseignement de l’histoire : un démenti total pour protéger la réputation ne tient que si rien ne vient ensuite le contredire. L’image se joue dans l’accord entre ce que l’établissement dit et ce qu’il fait.
- « Le directeur doit monter au front »
Il incarne la maison, donc il doit être présent. Pas seul pour autant. Interrogé dans la même interview sur un protocole médical ou un point juridique, il finit par improviser, donne des informations approximatives voire mauvaises et perd de sa crédibilité. Dans chaque crise, plusieurs porte-paroles doivent donc être identifiés. Le directeur incarne l’institution, il parle aux familles et patients, il présente les décisions et les engagements. Le médecin coordonnateur, le directeur informatique ou le juriste parlent de leur domaine, au moment utile.
- « Réunissons tout le monde »
Une crise n’est pas un comité de direction. Plus la salle est pleine, plus les décisions traînent. La cellule de crise se compose d’un petit nombre de personnes : celle qui arbitre, celle qui coordonne le terrain, celle qui prépare les messages. Qualité, RH, juridique ou médical entrent quand le sujet les concerne, puis sortent.
- « Les médias d’abord, les équipes ensuite »
Imaginons un Ehpad où une dizaine de résidents contractent une épidémie de grippe. La direction alerte l’ARS, isole l’étage et informe le journal local, qui relaie l’information. Aucun message n’a encore été envoyé à l’encadrement. A 10h, le téléphone sonne au standard sans discontinuer. Une fille veut savoir si son père est touché. Un fils s’il peut venir déjeuner avec sa mère, un autre veut savoir si l’établissement est fermé aux visites.
L’agent d’accueil ne sait rien, pas plus que l’aide-soignante de l’étage. Chacun répond comme il peut, au risque de contredire son collègue.
Pourtant, la direction avait tout décidé. Elle avait simplement oublié de le dire à la personne qui répond au téléphone. Les soignants sont les premiers interrogés, par les familles comme par les collègues. Voilà pourquoi la communication interne passe avant la presse, ou avec elle, jamais après.
- « Il faut être au taquet sur nos réseaux sociaux »
Répondre à tout mobilise les équipes et risque de faire sortir des informations confidentielles ou insuffisamment vérifiées. Cela donne aussi de la visibilité à des posts marginaux. À l’inverse, une fausse information qui met des personnes en danger ne peut pas rester sans réponse. Sur la base d’instructions claires définies en cellule de crise, le community manager répond à ce qui pèse vraiment. Les informations s’appuient sur des faits vérifiés et passent par un seul canal.
Piloter les premières 48 heures
Ces repères ne remplacent pas les délais réglementaires de signalement, qui dépendent de la situation.
H+1 à H+6. Sécuriser, puis s’organiser. D’abord, une seule priorité : les personnes. Les soins continuent, les secours sont appelés, les signalements partent. Dans la foulée, la direction réunit la cellule de crise autour de cinq questions. Que s’est-il passé ? Qui est touché ? Quels risques restent ouverts ? Qu’a-t-on déjà fait ? Quelles décisions attendent un arbitrage ? Les causes peuvent attendre. Dans la première communication, dire que l’événement est pris en charge et que des vérifications sont en cours suffit. Les familles concernées sont prévenues avant la presse.
H+6 à H+24. Tenir la ligne. La crise s’installe, le rythme aussi. Des points de situation sont organisés à heures fixes, les décisions sont notées au fur et à mesure. Un document unique sépare ce qui est validé, ce qui reste incertain et ce qui peut être dit. Les appels de journalistes passent par une seule porte et les questions récurrentes sont consignées : elles montrent où le message ne passe pas. Chaque rendez-vous annoncé est tenu. S’il n’y a rien de neuf, on le dit, on précise ce qui se vérifie et on fixe l’échéance suivante. Disparaître est une erreur.
H+24 à H+48. Consolider. Le deuxième jour, la crise a souvent changé de visage. Des faits sont tombés, des hypothèses ont sauté, les attentes des familles, des équipes et des autorités ont bougé. La direction vérifie que ses annonces ont été suivies d’effets et corrige ce qui est devenu faux. Les questions sur les causes et les responsabilités arrivent.
La sortie de crise ne se décrète pas. Elle dépend du risque maîtrisé et d’un suivi crédible. Le dispositif doit aussi tenir au-delà de 48 heures. Les suppléants et les astreintes sont prévus, avec un relais entre équipes de jour et de nuit. Le journal de crise consigne événements, décisions, responsables, échéances et informations communicables, évitant que deux interlocuteurs disent des choses différentes.
Avant que le téléphone sonne
À la faveur des crises graves liées notamment aux cyberattaques de ces dernières années, de nombreux établissements ont compris la nécessité de les anticiper. Un plan de communication de crise régulièrement mis à jour listera les types de crises possibles, les contacts indispensables, les circuits de validation courts, les modèles de messages. Des simulations régulières de crises permettront de mettre à jour les faiblesses voire les points de blocage.
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